Une méthode Lean à la française : durable et responsable ...
Méthode de production par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), notamment sur la gestion des flux comme la production excessive, les tâches, le transport et manutentions inutiles. Un outil gestionnaire dont l’origine remonte sous l’ère Toyota qui avait initié cette gestion de production depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la ligne d'assemblage. Un moyen mis en œuvre afin de livrer les véhicules de qualité en juste-à-temps. Mode de production d'origine japonaise, une culture dans laquelle la notion de groupe et de respect de l'individu est très importante. Adoptée ensuite aux États-Unis – pays qui lui a donné le nom que nous lui connaissons à présent -, le Lean s'est plus orientée vers une démarche d’optimisation des flux en impliquant le personnel afin de "faire mieux" collectivement.
Même si la pensée du Lean repose sur deux concepts, le juste-à-temps et l’automatisation à visage humain, c’est à dire la différenciation de l’homme vis à vis de l’outil en corrigeant les erreurs et en analysant les différents problèmes de production, le Lean formalise un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi on peut utiliser à son endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990, avec l’élaboration de quatre niveaux d’analyse qui distingue le système de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme.
Plus communément, l’expression Lean est utilisée aux Etats Unis pour qualifier ce qui est juste nécessaire pour être performant. Par exemple, on dira qu’un muscle « lean » est à la fois fin (thin) et fort (strong). On parlera de « Lean Manufacturing » ou de « Lean Management » pour qualifier une organisation qui se développe avec le juste niveau de res- sources nécessaires. Cela traduit d’une certaine manière la recherche de l’efficience où le rapport résultats / ressources est optimal.
Les principes de la méthode Lean furent popularisés pour la première fois dans un livre intitulé « Lean Thinking » (écrit par James P. Womack et Daniel T. Jones, en 1997) dans lequel le terme Lean est utilisé pour décrire essentiellement un processus de production industrielle selon 5 principes.
1| spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client.
2| identifier le flux de valeur.
3| favoriser l’écoulement du flux.
4| tirer les flux.
5| viser la perfection.
En fait, aujourd’hui, l’objet de la méthode Lean est de créer une culture organisationnelle où tous les acteurs (managers, employés, prestataires) s’efforcent continuellement de réduire tous les types de gaspillages présents dans un processus (tels que les temps d’attente, les stocks, les manutentions, etc.) et quelle que soit la nature des objets produits (matériels, immatériels, services, etc.).
La méthode Lean permet à une organisation de créer des processus robustes (très bien maîtrisés) et optimisés, et de se concen- trer sur la création de valeur ajoutée pour répondre aux attentes des clients de façon rapide, efficace et à des coûts compétitifs
Seulement, avec le temps, cette notion offensive, qui visait à réinvestir les gains de performance dans l'innovation et la montée en compétences du personnel, s'est transformée en approche défensive : on élimine ! Le Lean est souvent synonyme de "dégraissage" dans beaucoup d'esprits, au contraire de l'idée de départ. Le Groupe AFNOR veut donc redonner ses lettres de noblesse à un mode de production efficace qui a fait ses preuves dans le domaine industriel, en intégrant la notion de responsabilité. D’ailleurs,
Associé à l'ISO 9001 et adaptable aux "services", le Groupe AFNOR lui réaffirme sa dimension responsable. Entretien avec Jean-Marie Reilhac, responsable du Développement de la Qualité et de la Performance.
Un lean responsable, basé sur la valeur, d’une part la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus qui doit être définie du point de vue du client et l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »). Mettre notamment sous tension un outil de production pour réduire la non-valeur ajoutée, tout ce que le client n’est pas prêt à payer (MUDA en Japonais), avec pour conséquence l’accélération des flux. En ne produisant qu'à la demande, nous sommes donc dans une production raisonnée, dans laquelle on utilise les ressources au plus juste. Produire de façon raisonnée est l’un des principes du développement durable.
De plus, le temps dégagé et les économies réalisées doivent permettre d'améliorer les conditions de travail et les compétences des salariés pour encore plus d'innovation au quotidien, d'efficacité et d’agilité pour l'entreprise. C'est un rapport gagnant-gagnant. Le challenge du Lean Responsable est donc de mettre sous tension les processus sans mettre le personnel sous pression !
Afin développer ce principe de "Qualité durable", Afnor a mis en rapport le Lean avec l'approche processus développée dans un système de management de la qualité telle que l'ISO 9001. Des représentants de PME, de grands groupes industriels et de services ainsi que des experts en Lean et en management de la Qualité, se sont regroupés en commission de normalisation pour travailler sur le sujet. Après 14 mois de travaux, le document normatif FD X50-819 « Qualité et management - Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001. Le Lean Responsable repose sur la mise en harmonie de la démarche Lean avec la norme ISO 9001. Cette intégration de la démarche Lean dans les systèmes de management permet le bouclage et l’évaluation régulière auprès des parties prenantes des actions d’amélioration mutuellement bénéfiques.
Un lean à la française ! Le FD X50-819 n'a pourtant rien de révolutionnaire : il est juste une grille de lecture proposant une version de l’ISO 9001 enrichie des apports du Lean. Pourtant, cela n'avait jamais été fait auparavant. Présenté à Pékin en octobre 2011 lors de la réunion de la commission internationale « ISO / TC 176 » qui travaille sur les problématiques "Quality Management and Quality Assurance" et qui pilote notamment les travaux sur l’ISO 9001 à horizon 2015, l’accueil est allé au-delà des espérances. D'ailleurs, depuis, cette approche est dénommée "Lean à la française" ! Elle prouve que l'on peut développer la performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans l'entreprise.
Un lean uniquement dédié au secteur industriel ? Il est vrai qu'historiquement le Lean s'applique aux entreprises du domaine industriel. Il y a eu des transpositions de cette démarche au secteur des services. Néanmoins, elles sont encore trop orientées outils de production et rendement par tâche. Consciente de cette problématique, le Groupe AFNOR a repensé le concept - tout en respectant les fondamentaux du Lean - au travers d'une démarche structurée selon le front-office et le back-office (Le premier gère en direct la relation avec le client, le deuxième traite la demande). L'objectif reste le même que dans le Lean, c'est-à-dire améliorer la maîtrise des processus pour apporter la valeur ajoutée au client dont il a besoin au bon moment au juste prix. Cependant, la démarché proposée ici se base sur deux composantes : l’adéquation des compétences et l'outil informatique. La notion de "service" étant avant tout de l'information valorisée, l'entreprise de ce secteur doit s'appuyer sur la capacité du personnel à évoluer en permanence et sur un outil informatique souple, évolutif et, surtout, orienté client. AFNOR Certification a donc construit un référentiel pour évaluer le Lean dans les services : "Lean Service".
"Lean Service" intègre les fondamentaux du Lean : l'engagement de la direction (exemplarité) ; "faire mieux avec ce que l'on a" ; la maîtrise des processus en éliminant les MUDA (gaspillages) ; le juste à temps ; la qualité au poste de travail, ce qui implique une responsabilisation du personnel ; et l'obligation de résoudre tout problème détecté. "Lean Service" est un référentiel pragmatique, résolument "terrain". Lors de l'évaluation, l'expert AFNOR Certification analyse les indicateurs de performance de l'organisation et réalise un diagnostic précis permettant ainsi de relever les facteurs d’efficacité. L'organisation obtient alors un score final établissant son niveau de performance et se voit remettre une attestation officielle valorisant ainsi la démarche Lean qu'elle a entreprise. Néanmoins, pour une première approche du Lean Management, AFNOR Certification propose le diagnostic "Focus Lean". Réalisée lors de l'audit de certification (a minima ISO 9001) ou indépendamment, cette évaluation révèle les synergies possibles entre le Lean et le système de management de l'organisation.
Quels sont les fondamentaux de la démarche LEAN ?
La démarche Lean repose sur 8 fondamentaux qu’il faut mettre en œuvre continuellement. Si l’un des 8 fondamentaux n’est pas appliqué, on ne peut plus se référer à la philosophie Lean.
Ces 8 fondamentaux sont :
1| manifester un engagement inconditionnel de la Direction (tout particulièrement par l’exemplarité et la proximité).
2| satisfaire le client interne et externe en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin au meilleur coût, au bon moment, au bon endroit et en lui facilitant la vie.
3| faire mieux avec ce que l’on a, en privilégiant l’amélioration continue suivant KAIZEN.
4|stabiliser les processus opérationnels avec la réduction des 7 gaspillages (MUDA), lisser la charge pour préserver la maîtrise des processus et standardiser les bonnes pratiques via la dynamique d’amélioration continue (principe du PDCA*).
5| visualiser les flux pour donner du sens à l’action, prendre les décisions au bon moment et agir de manière concertée.
6| construire la Qualité dans les processus (le JIDOKA) suivant 3 règles d’or :
A > empêcher la création du défaut ou sinon détecter le défaut à la source.
b > ne jamais livrer de mauvaise « pièce / information » à l’étape suivante.
C > arrêter le poste, mettre tout de suite une action pour contenir la non-conformité et éradiquer le plus vite possible la cause « racine » des défauts.
7| travailler en juste à temps et de préférence en flux tiré (de l’aval vers l’amont) en minimisant les stocks et les encours pour ne produire que ce qui est « consommé ».
8| impliquer continuellement les opérationnels et les faire participer dans l’amélioration en veillant à mettre en œuvre les bonnes idées venant du terrain (le GEMBA : là où la valeur ajoutée se crée).
Quelles sont les notions de valeur ajoutée et de non-valeur ajoutée ?
La Valeur Ajoutée (VA) se définit par ce que le client est prêt à payer. Elle représente toute activité qui transforme la matière, les prestations ou les informations afin qu’elle réponde directement aux besoins et aux attentes des clients. A titre d’exemple, dans un processus agro-alimentaire, les opérations de cuisson, de hachage, de mixage ou de conditionnement sont à valeur ajoutée. Ces opérations sont la plupart du temps décrites sous forme de logigramme dans les fiches de processus. L’enjeu pour l’entreprise consiste à identifier précisément la réelle valeur ajoutée pour le client au-delà du cahier des charges et des spécifications techniques du produit.
La Non-Valeur Ajoutée (NVA) se définit par ce que le client n’est pas prêt à payer. Elle représente toute activité qui n’augmente pas la valeur du produit ou du service et qui impacte les coûts demande du temps, des ressources ou de l’espace. Par exemple, les opérations de transferts, de réparation des équipements, de saisie de données ou de contrôle non imposées par la réglementation sont à non-valeur ajoutée.
Toutefois, il faut distinguer 2 catégories d’activités à non-valeur ajoutée :
Celles qui sont nécessaires suite à une analyse de risque (un contrôle), ou qui représentent une valeur ajoutée pour une autre partie prenante que le client ou parce qu’il n’y a pas d’alternative pour s’en passer (exemple : contraintes d’infrastructures ; on parlera dans ce cas de NVA subie).
Il s’agira alors de réduire leur impact économique (temps, surface, valeur immobilisée, etc.)
Celles qui ne sont pas nécessaires car totalement inutiles pour toutes les parties prenantes et qui sont sans contrainte, comme par exemple rechercher ou recopier des données, retoucher des produits ou réaliser des contrôles redondants. Dans ce cas, ces activités sont à éliminer.
Quels sont les différents types de gaspillage (MUDA) dans l’entreprise ?
Dans tout processus, il existe au moins 7 types de gaspillage appelé MUDA en japonais (prononcer Mouda) qui résultent des activités à non-valeur ajoutée pour le client.
1| les temps d’attente pour des personnes ou pour des équipem ents au cours desquels aucune valeur n’est créée. Ces temps d’attente sont principalement générés par de mauvaises synchronisations entre les opérations (absence de matière au poste de transformation, information manquante pour agir, équipement inopérant, compétence non disponible, etc.).
2| les transports et les déplacements inutiles d’opérateurs, de matières, de produits et d’informations entre les différentes étapes du processus. Ces déplacements ne sont pas justifiés par des raisons techniques en lien avec les exigences du client.
3| la surproduction qui résulte de produire trop tôt, trop vite ou en trop grande quantité par rapport aux exigences du client.
4| la sur-qualité ou qualité excessive consistant à réaliser et fournir des produits dont les caractéristiques dépassent les exigences du client et génèrent un impact économique (surcoût de fabrication ou prix de vente insuffisant).
5|les stocks inutiles et les encours trop élevés par rapport au niveau requis pour livrer aux clients ce qu’ils ont demandé dans les délais exigés.
6| les gestes inutiles qui sont liés à des méthodes de travail inefficaces, à des pratiques obsolètes ou à des habitudes non remises en cause.
7| les erreurs et les corrections appelées « non-qualité » constituées de rebuts, de temps d’analyse et de tri, de reprises et de processus de réparation permanents.
Quelles sont les principales méthodes et outils LEAN mis en œuvre pour l’amélioration des performances ?
On peut identifier 10 outils ou méthodes particulièrement répandus (la liste n’étant pas exhaustive) permettant d’atteindre les objectifs d’amélioration de la performance opérationnelle et économique.
VSM : Value Stream Mapping ou «cartographie de la chaîne de valeur». Représentation graphique de toutes les étapes impliquées dont les flux d’informations et physiques pour fournir un produit, de la commande jusqu’à sa livraison, voire jusqu’à l’encaissement. La VSM permet de mettre en lumière les MUDAs et d’établir un processus amélioré par l’élimination des activités à valeurs ajoutées non nécessaires.
5S : 5S est l’abréviation de cinq termes japonais, commençant par un S, utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée :
> Seiri signifie trier et éliminer.
> Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose).
> Seiso traite du nettoyage quotidien qu’il faut faire pour maintenir le poste en bon état.
> Seiketsu veut dire organiser, établir et formaliser des règles.
> Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les 4 S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l’organisation du poste de travail qui débouche sur les standards de travail d’une part, et les équipes autonomes d’autre part.
REPORTING A3 : outil de prise de décision consensuelle. Il tire son nom du format A3 et se lit du haut à gauche au bas à droite. Il raconte littéralement, et dans l’ordre : le contexte, le problème, les objectifs à atteindre, les causes probables, puis les mesures possibles pour atteindre les objectifs, le plan d’actions mis en place et les moyens de mesure et de contrôle des résultats.
Son format limité force les rédacteurs à se concentrer sur des points prioritaires, évitant ainsi une dispersion des forces. Il comporte la signature des personnes concernées, montrant ainsi leur engagement à mettre en place le Plan d’Actions défini en commun.
Obligeant ainsi les participants à se mettre d’accord, il est un puissant outil au service du management pour éviter les ambiguïtés issues de visions différentes, et donc pour accélérer l’exécution de Plans d’actions efficaces car partagés.
JUSTE A TEMPS : méthode de gestion des flux dans laquelle le fournisseur livre au client les bons produits avec les quantités exactes au bon moment et au bon endroit. La commande du client déclenche le plus tôt possible la ligne de production. On privilégie le flux tiré (voir Kanban) pour minimiser les stocks d‘encours et de produits finis.
KAIZEN : démarche d’amélioration continue mise en œuvre sur le terrain de façon graduelle qui repose sur des petites améliorations faites jour après jour, à faible coût, en impliquant tout le monde, en faisant appel au bon sens, tout le temps. Cette démarche peut également prendre la forme de chantiers kaizen, dans un délai défini, appelés parfois kaizen blitz ou kaikaku. L’objectif du kaizen est l’élimination des MUDA sous toutes ses formes. Il s’agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par la définition des standards de travail.
KANbAN ou « étiquette » : le terme kanban correspond à étiquettes ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d’être consommées et dans l’ordre de leur consommation.
POKA-YOKE : signifie « anti-erreur ». Ce sont des détrompeurs pratiques qui empêchent ou préviennent l’apparition des défauts.
SMED : Single Minute Exchange of Die, changement rapide d’outils ou de réglages. Le but est de descendre en dessous de 10 minutes, puis dans un deuxième temps de pouvoir faire le changement dans le temps d’un cycle de travail.
TAKT TIME : le takt time est le rythme idéal pour répondre à la demande du client. Il est associé au lissage des commandes client. Le takt time permet d’établir des programmes de production lissés sur une ou deux semaines.
TPM : total Productive Maintenance signifie l’optimisation de la maintenance en impliquant de manière collaborative les utilisateurs et les mainteneurs. L’objectif est de réduire le taux des pannes et les durées d’immobilisation des équipements.
Référence : FD X 50-819 : 2011
Que signifie le concept de LEAN Responsable ?
Le LEAN Responsable impose le respect permanent des 8 fondamentaux de la démarche LEAN.
A ce titre, l’entreprise doit mettre en œuvre un « comité de surveillance » constitué de parties prenantes internes telles que Direction, encadrement et instances représentatives du personnel pour s’assurer de ce respect et agir en conséquence.
Le LEAN Responsable impose de définir au préalable les conditions favorables dans l’entreprise pour permettre sa mise en œuvre.
Concrètement, les parties prenantes internes devront avoir des for- mations adaptées à leur implication dans la démarche :
- la direction sera formée aux fondamentaux et tout particulièrement à la posture de Leadership basée sur l’exemplarité, sur un manage- ment de proximité (Gemba Walk), sur le challenge permanent (y com- pris pour les processus qui tiennent leurs objectifs) et sur les facteurs affectant les conditions de travail (RPS*, TMS*, etc.).
- l’encadrement sera formé aux méthodes de mise en responsabilité du personnel (empowerment) en donnant du sens à l’action (management visuel), en lui laissant la latitude ou l’autonomie nécessaire pour agir et en veillant à reconnaître les résultats. Il sera également formé sur les facteurs affectant les conditions de travail.
- le personnel sera formé par des référents internes ou externes à l’approche Kaizen, à l’autocontrôle, aux outils basiques tels que le 5S et la résolution rapide des problèmes (Pareto, Hishikawa, etc.) et au reporting A3.
Le LEAN Responsable impose aussi d’impliquer les fonctions de l’entreprise au-delà de la production dont :
- les fonctions commerciales et techniques, qui seront formées à la notion de valeur ajoutée pour le client et aux méthodes permettant de l’identifier ;
- la fonction achat et approvisionnement, qui sera formée au Juste à Temps (JAT) et aux méthodes permettant d’optimiser les flux avec les fournisseurs ;
- la fonction logistique, qui sera formée aux techniques de lissage de la charge et à la théorie des contraintes pour tenir compte des postes « freins » (goulets) dans la planification de la fabrication.
Le LEAN Responsable repose sur la mise en harmonie de la démarche LEAN avec les systèmes de management existants et tout particulièrement avec la norme ISO 9001. Cette intégration de la démarche Lean dans les systèmes de management permet le bouclage et l’évaluation auprès des parties prenantes des actions d’amélioration suivant la logique gagnant-gagnant ci-dessus (feedback de régulation).
Le challenge du LEAN Responsable est de mettre sous tension les processus sans mettre le personnel sous pression. Jusqu’à 40% de perte de productivité (source ANDRH) a été constaté lorsque le personnel est soumis à des charges psychiques intenses (stress permanent). Aussi, la démarche Lean doit être maitrisée pour éviter que le remède ne soit pire que le mal. Cela consiste à augmenter la performance de l’organisation tout en gagnant en sérénité.
Enfin, Le LEAN Responsable est compatible avec le développement durable. Il contribue à mieux préserver les ressources naturelles, les matières premières et les énergies (chasse aux gaspillages). Il privilégie aussi la production tirée par la demande, et non pas la production de masse.
Comment initier une démarche LEAN Responsable dans mon entreprise ?
ÉTAPE 1 : choix du processus La première étape concerne l’identification d’un processus opérationnel pour mettre en œuvre un premier chantier Lean qui servira de pilote. Ce processus doit être stabilisé par une bonne maîtrise des ressources à chacune des opérations et doit produire de façon régulière.
ÉTAPE 2 : choix du chantier pilote après diagnostic Après ce choix, l’étape suivante est de faire réaliser un diagnostic sur tout ou partie du processus pour identifier les opportunités d’amélioration dans des périmètres bien définis. A ce titre, il existe des opérations collectives permettant de réaliser ces diagnostics ou sinon il faut faire appel à des experts confirmés en Lean Management et, de préférence, certifiés par un organisme tierce partie agréé. Le choix du 1er chantier pilote est important pour en retirer une expérience positive. Il est recommandé de choisir une problématique simple parmi les pistes révélées par le diagnostic.
ÉTAPE 3 : transfert des compétences Lean La prochaine étape consiste à s’entourer d’un expert qui aura comme objectif de former la direction sur les fondamentaux et la démarche Lean, ainsi qu’un premier cercle de parties prenantes en lien direct avec le chantier. Il accompagnera l’équipe chantier sur le plan méthodologique et veillera à mettre en place les indicateurs appropriés pour mesurer les gains de performance et l’amélioration des conditions de travail. A ce stade, la communication des succès est importante pour favoriser la mise en œuvre des prochains chantiers.
ÉTAPE 4 : déploiement et intégration dans le système de management de l’entreprise Le déploiement de la démarche Lean se fera chantier après chantier dans les processus opérationnels, en veillant à appliquer les concepts du Lean Responsable.
L’enjeu est aussi de pérenniser les pratiques et les gains en réalisant la synergie avec les systèmes de management existants, en s’appuyant sur les recommandations du FD X50-819.
Quels sont les pièges à éviter ?
Les principaux écueils à éviter.
Empiler des démarches « millefeuilles » sans lien avec les systèmes existants.
Sous-estimer les enjeux humains dont les conditions de travail, charges physiques et psychologiques, etc.
Mettre en œuvre la démarche sans prendre le temps d’impliquer les parties prenantes et de faire participer le personnel.
Se concentrer sur les gains économiques en oubliant de servir le client.
Optimiser localement, mais désorganiser globalement.
Réserver la démarche aux experts.
Ne pas reproduire les succès obtenus.
Se tromper de priorité.
Se focaliser sur l’outil au lieu du résultat.
S’écarter du concept Lean Responsable.